Desempenho – Visão Crítica do Treinamento in Company

Avaliações de Desempenho – Treinamento In Company.

Acadêmicos do estudo comportamental da gestão de pessoas, geralmente trazem contribuições indispensáveis para que o Treinamento In Company siga adiante se desenvolvendo. Sim eles são nossas fontes de conhecimento, não se espante. Sem os acadêmicos e suas contribuições, o Curso de Liderança e Gestão de Pessoas, ainda estaria na idade da pedra da educação empresarial.

Uma das mais notáveis contribuições foi o suporte para as organizações desenvolverem seus sistemas de avaliações de desempenho baseadas no conhecimento de instituições educacionais como Harvard e Stanford e de Educadores como Abraham Maslow, Margaret Mead, Edward Thorndike e outros notáveis que contribuíram para que saibamos o que sabemos hoje.
Mas nem todos os conceitos desenvolvidos chegaram como deveriam às organizações e muitos foram adaptados aos portfólios pragmáticos das Empresas de Treinamento e Desenvolvimento que acabaram focando nos temas de menor complexidade, apesar de haverem portfólios ainda bem completos e maduros, mas são uma minoria.

Poucos profissionais admitem, mas estas adaptações acabaram em distorções que descaracterizam as idéias iniciais e originadas, principalmente, pelo esforço por qualidade dos japoneses nos anos 50 e 60.
Para que se entenda sem muitos rodeios, as Avaliações de Desempenho tem por objetivo a avaliação da efetividade na realização de uma tarefa, mas nunca a avaliação das pessoas. Nunca lhe disseram isto? Pois é. Vamos fazê-lo entender este, suposto paradoxo.

Imagine um pedreiro fazendo um muro dentro de determinados parâmetros de tempo, qualidade, gasto de material, limpeza, organização etc… O objetivo de uma avaliação de desempenho neste cenário, em tese, é:

  • O tempo foi cumprido?
  • A qualidade saiu como o planejado?
  • A limpeza atendeu os pré-requisitos?
  • O gasto de material saiu dentro do orçamento?

E assim por diante. Agora imagine que todos os pontos avaliados receberam pontuação negativa. O que se avaliou o pedreiro ou a tarefa? Muito bem a resposta óbvia foi a tarefa, mas porquê? Esta resposta está na própria avaliação de desempenho quando deverá responder as perguntas abaixo, que no fundo no fundo, é o seu objetivo final.

  • Tempo – O que deveria ter acontecido e não aconteceu para que o tempo fosse cumprido?
  • Qualidade – Quais pontos da qualidade não foram atingidos e porquê? O que faltou?
  • Limpeza – Quais recursos e ações faltaram acontecer para que a limpeza estivesse dentro do previsto?
  • Custo – Aonde o custo saiu fora do previsto? Quanto? Porquê? O que não foi previsto e deveria ser? São observações passíveis de repetibilidade?

 

Claro que este detalhamento todo mostra uma ação reativa, ou seja o ruim aconteceu e estamos olhando para ele e tentando entendê-lo. Mas ainda é positivo, pois pode servir de base para ações futuras antecipadas para novas tarefas de mesma natureza.
Percebeu que o que foi avaliado, sempre, foi a tarefa?
Pode até ser que uma das respostas fosse : Faltou conhecimento do pedreiro sobre este tipo de muro.
Neste caso o feed-back seria um treinamento específico para este pedreiro para que quando fosse realizar a tarefa novamente tivesse o conhecimento que faltou nesta. Ainda assim não é uma avaliação da pessoa, mas sim dos recursos necessários à realização da tarefa e no caso acima o recurso faltante foi o conhecimento específico sobre o tipo de muro.
O que vemos hoje nas organizações são distorções causadas por inúmeras e constantes adaptações que foram acontecendo ao longo do tempo sem a supervisão de quem realmente entende sobre este tema. Somado à isto o despreparo cultural de colaboradores que levam à cabo esta, tão importante, tarefa da gestão de pessoas.
Vamos entender porquê.

Definição Clássica das Avaliações de Desempenho – Treinamento In Company.

Se procurar pelas definições clássicas das avaliações de desempenho, facilmente encontrará algo do tipo:

  • Avaliação de desempenho é um mecanismo ou ferramenta de gestão de pessoas que tem por objetivo conhecer e medir o desempenho do profissional dentro de um determinado padrão de tarefas que fazem parte suas prerrogativas como colaborador da organização ou do grupo de trabalho do qual faz parte.
    Estabelece a comparação entre o desempenho necessário e o apresentado pelo profissional. É um processo cíclico levado à cabo por um gestor, em relação a um colaborador, e que é projetado para ajuda-los a entender suas funções, seus objetivos, suas expectativas e o sucesso de seu desempenho.
    Também abastece à Gestão de recursos humanos de informações para tomadas de decisão sobre remunerações, bonificações, promoções, substituições, treinamentos e planejamento de carreira, proporcionando o crescimento e o desenvolvimento profissional. Ou seja, a partir dos resultados, a organização poderá planejar algumas ações de capacitação do colaborador para o aumento da produtividade, além de facilitar o cumprimento de metas estratégicas.

Mais ou menos isto.
Existem diversos métodos e abordagens diferentes para as avaliações de desempenho. Mas não vamos nos apegar aos conceitos clássicos, vamos dar um passo além que o ajudará na compreensão de revelações intrínsecas que estão por tráz das avaliações de desempenho distorcidas de nosso tempo.

Abordagem à partir do Curso de Liderança.

A abordagem acima partiu do princípio técnico, do conceito administrativo da avaliação de desempenho, mas em nenhum momento assumiu o espectro comportamental, aliás ficou bem distante deste espectro.
A razão para isto é que as organizações tem a tendência e a ansiedade de quantificação de tudo o que é possível ser quantificado, afinal o que não pode ser medido não pode ser controlado ou administrado, uma das máximas da administração empresarial. Quando entramos nas abordagens comportamentais esta máxima se vê inabilitada para chegar à qualquer conclusão pragmática, e o que não é pragmático não entra no cardápio das avaliações de desempenho. Em tese não deveria entrar.
Quando entra é uma trágica sequência de avaliações subjetivas que não produzem nenhum dado estatístico confiável, justamente por sua subjetividade aliada ao despreparo de quem avalia. O que redunda no risco de leituras descoladas dos comportamentos e motivações reais e, quase sempre, impregnadas de interpretações pessoais. Um exemplo que vemos todos os dias nas organizações são avaliações de desempenho que contém perguntas do tipo:

Como é o seu relacionamento interpessoal?

  • Bom?
  • Regular?
  • Fraco?
  • Sofrível?

O que é de fato a informação que esta avaliação dá e que redunde em ações claras, objetivas e de planejamento definido?

Depois de uma avaliação trágica destas, ainda vemos gestores acionando colaboradores e afirmando que estes precisam de melhorar suas relações interpessoais, achando que estão colaborando para o desenvolvimento dos colaboradores.
Tudo tão impreciso e subjetivo que acabam por tornarem as avaliações de desempenho em algo estranhamente desconfortável.
O colaborador que passa por uma experiência ruim e subjetiva, volta para casa sem saber muito bem o que ouviu, mas tudo bem o gestor também não sabe muito bem do que falou e ficam elas por elas.
Até a próxima avaliação de desempenho que será realizada numa data definida do futuro e, pior, nada de plano de ação para corrigir suas leituras abaixo do esperado. Nada de objetivo foi feito para que a próxima leitura indicasse um desenvolvimento aferível e quantificável, como consequência a próxima avaliação dará o mesmo resultado subjetivo e não sairá do bom, regular, fraco ou sofrível. Está tão óbvio que não há ação objetiva possível para se tratar de dados subjetivos, mas os profissionais de RH ainda teimam com esta questão, por despreparo.
Na próxima avaliação de desempenho, que será sofrível, tudo se repetirá novamente.
No final das contas, a única coisa que valeu mesmo foram os números serem atingidos ou não, porque são facilmente quantificáveis e cabem mais rapidamente em qualquer plano de ação.
E assim a vida vai acontecendo nas organizações.

Porquê isto acontece?

Há inúmeras razões para isto, mas vamos aqui à dissertação do que mais acontece.
A iniciativa privada cria muita coisa por conta própria e o Treinamento para Empresas é especialista nisto. Quando esta criatividade acontece sob o amparo de profissionais preparados e que sabem o que estão realizando o resultado é o desenvolvimento e a tecnologia. Ou tecnologia de fato, a tecnologia física ou ainda o que podemos chamar de tecnologia comportamental ou desenvolvimento comportamental. Este é o lado bom da iniciativa privada.

O lado ruim é que quando estes profissionais não estão bem preparados produzem tecnologias ruins.

Para as que são de fato, ou as tecnologias físicas, sua reprovação e eliminação acontecem muito rapidamente. Não há aplicação prática, econômica e viável, portanto o seu abandono acontece muito rapidamente.
O mesmo não acontece com o que chamamos de tecnologias comportamentais. A subjetividade do que se cria é tão grande que é difícil se avaliar o que está se procurando. Quando se pensa que achou alguma coisa, a subjetividade dificulta uma ação objetiva para resolvê-la. O que é subjetivo é desprovido, quase sempre, de exatidão. Por esta razão, o que não está muito claro à todos os envolvidos acaba por não ser abandonado por uma questão de crenças de seus defensores ou mesmo insegurança para um escrutínio mais profundo sobre um resultado subjetivo. A saída é enrolar mesmo, ir levando a coisa assim mesmo por falta de atitude e conhecimento.
Julgam que estão contribuindo de forma objetiva, mas no fundo estão perdidos numa subjetividade que pouco compreendem e com poucos resultados que possam ser considerados tácitos, inquestionáveis ou aferíveis de fato.
Pouco profissionais percebem que o que é subjetivo não se afere e a tentativa de aferí-lo, seguindo os princípios cartesianos de abordagem, simplesmente não produz nada de prático, de objetivo.

Quem é avaliado sob este espectro, sente e percebe isto intuitivamente. Os mais preparados percebem intuitiva e, também, racionalmente, o que é o pior dos casos, pois além de não estimular o colaborador em nada ainda lhe dá a real dimensão do despreparo de quem o está avaliando. Neste caso a avaliação de desempenho é estressante, inibidora e ao invés de motivar, desmotiva.

Faltas de Feed-back

Além desta dificuldade conceitual ainda se soma no rol de forças negativas sobre uma avaliação de desempenho a falta do feed-back. É tão orientado por Empresas de Treinamento e Desenvolvimento porém tão pouco levado à cabo nas organizações que abre as portas para que a descredibilidade seja imputada aos processos de avaliação muito rapidamente.

Dentre as causas da falta do feed-back uma delas merece especial atenção : Avaliações de Desempenho Extensas.
São tantos os pontos avaliados, em muitos casos, que o feed-back à ser dado para cada tópico que ficar abaixo das expectativas da organização torna-se uma impossibilidade. Em resumo o colaborador recebe uma avaliação negativa e não recebe nenhuma contrapartida, nenhuma ação da gestão, do RH ou de qualquer outro membro da organização por falta de tempo ou excesso de, supostas, ações à serem adotadas.
A dica é avaliar somente o que se está ao alcance de uma contrapartida honesta, objetiva e rápida da organização. Caso isto não aconteça haverá um empilhamento de avaliações de desempenho negativas, colaboradores insatisfeitos com a tratativa dada à questão e tempo da organização utilizado numa ação de avaliação que não produzirá muita coisa, ou nada.

Inserir inteligência e objetividade em poucas ações de feed-back é muito melhor do que a tentativa de uma avaliação completa, extensa demais e que resulte num volume elevado de informações negativas e que não tenham uma resposta, uma contrapartida clara e rápida da organização. Sob este aspecto, menos é mais.
Avalie o que é fundamento, o que é “sine qua non” da forma mais reduzida possível. Torne o feed-back um instrumento de desenvolvimento com poucas e pequenas ações, mas imbuídas de inteligência e acompanhamento honesto, interessado e constante. Assim é que o desenvolvimento organizacional acontece.

PS – Sobre as auto-avaliações, avaliações auto-críticas etc… dedicaremos uma postagem à luz da ética.

 


Fonte da Matéria : TrainerBr

Suporte Trainer Br : +55 11 5613-6515
Mobile : +55 11 96590-4955
E-mail : relacionamento@trainerbr.com.br