Treinamento de Vendas – Mensurable

Metas Smart – Treinamento de Vendas.

Em sequência com a análise conceitual de construção de metas, material que está sendo desenvolvido em função do Treinamento de Vendas e da solicitação de treinandos. Seguindo o conceito SMART, iremos traçar mais uma etapa.

Iremos esclarecer sobre o M de Mensurable ou Mensurável.

Significa que pode atribuir valor, sejam quais forem. Valores monetários, ou quantitativos de qualquer unidade que esteja em consonância com o que a organização pretende. Que proporcione precisão, exatidão mesmo que seja uma exatidão relativa ou aproximativa, ou seja algo em torno de um mínimo e um máximo detectável e quantificável.

Pode ser Vender R$ xx.xxx,00, abrir 8 lojas , treinar entre 150 e 180 pessoas, etc…

Aqui vemos na maioria dos casos o erro das expectativas, mais uma vêz, somando-se aos outros erros anteriores e tornando a meta cada vêz mais descolada dos cenários reais.
Aquilo que podemos mensurar, ou o que somos habilitados a mensurar só pode ser considerado fático, verdadeiro se mensurado da mesma forma por outra pessoa com a mesma habilitação para tal. Caso hajam discrepâncias de mensuração os fatos mostram que :

  • Uma das leituras está errada.
  • As duas leituras estão erradas.
  • Se as leituras estão corretas e são diferentes, é por que são imprecisas. Por esta razão são diferentes, mas orbitam entre um mínimo e um máximo aceitável e podem ser consolidadas.

Normalmente o que vemos são muitas organizações que não sabem consolidar metas. Normalmente o que acontece é que as metas são transmitidas ao sistema que as questiona, nada mais natural e é assim mesmo que o sistema deve reagir, pois ele é quem fará a segunda leitura das metas, exatamente para sua consolidação. O correto questionamento é uma das formas de se consolidarem metas, uma vêz que gestores e líderes não podem estar em todos os lugares ao mesmo tempo consolidando tudo.

Empresas de Treinamento e Desenvolvimento mostram métodos conceituais claros e eficazes para esta ação estratégica, mas embargos culturais fazem com que gestores e líderes tenham uma enorme dificuldade em ceder tempo a um questionamento elaborado na hora da consolidação das metas. Muitos não planejam seu tempo para esta manobra tão fundamental. A maioria dos problemas de metas que pudemos perceber nas organizações acontecem porque não foram consolidadas através de um questionamento inteligente ou, simplesmente, o questionamento vem na forma de pressão por aumento de metas, pressões estas pouco fundamentadas.

 

O resultado destas posturas e uma das distorções mais comuns, é que o sistema exerce pressão para que as metas sejam as maiores possíveis, claramente um desequilíbrio que revela algo intrínseco, mas que a gestão costuma varrer para debaixo do tapete, justamente por não ter cedido tempo e utilizado-se de métodos que proporcionam o escrutínio das metas.
O resultado é que muitas vezes acabam por consolidar metas descoladas de cenários reais.
O processo de consolidação torna-se um processo de desconfiança. Ora, se a gestão não consolida uma meta deve então apontar os erros de sua construção, mas o que vemos é a devolutiva, normalmente com o aceite ou não das metas, mas sem a indicação dos pontos de incongruência, ou de erros.

Cria-se então uma instabilidade que esconde:

  • A gestão não confia no colaborador que elaborou a meta.
  • O colaborador não está habilitado, ou é pouco habilitado, para a construção da meta e cometeu erros, mas por sua vêz a gestão também não consegue apontá-los. Ou seja a soma de duas inabilitações.
  • Ou existe uma relação de enganos mútuos, uma relação anti ética quando tratamos das metas.

Todas as situações são ruins e revelam falhas graves da gestão.

  • No primeiro caso é o erro de se manter nos quadros da organização um colaborador em que não se possa confiar. Erro inteiramente da gestão.
  • No segundo caso, a gestão não preparou o colaborador para e elaboração de uma meta consistente, mas também não está habilitada a apontar as falhas. Tanto gestores quanto colaboradores despreparados, que metas construirão? Outro erro inteiramente de gestão.
  • No terceiro caso, o pior dos cenários. Ora, se não conseguimos a construção de relacionamentos éticos, como poderemos realizar qualquer coisa juntos com excelência e produtividade? Para aonde caminha um relacionamento profissional anti-ético? Como poderá haver liderança, gestão e metas num ambiente aonde não há ética?

O que vemos, não somente no treinamento para vendas, mas também no Treinamento para Líderes, é que a incapacidade de construção de relacionamentos éticos é um dos mais poderosos indutores ao erro, ao engano mútuo e a organização perde tempo com revisões e mais revisões de metas nas quais ninguém confia e não passa de um jogo de pressões e de desconfianças. Neste cenário o desgaste e a improdutividade de testemunhar-se que as metas não estão acontecendo é inevitável, pois apesar da perda do tempo com revisões e mais revisões o jogo todo não passou de enganos mútuos e estratégias de dissimulação.

De um lado, a estratégica de se enganar o sistema. Do outro lado (do sistema) a estratégia de se pressionar por um resultado que a gestão também não consegue ver. Assim é que vemos acontecer nas organizações, o tempo todo. Chega-se então a uma mensuração, não mais fruto de análises competentes e éticas, mas fruto de um cabo de guerra, de um jogo de pressões e esquivas. Fundamentalmente, este é o primeiro erro comportamental grave, e um dos mais comuns, de gestores e colaboradores ao elaborarem suas metas. Chegar-se a um número é fácil, o difícil é chegar num número honesto, factível, amparado por estudos, estatísticas e observações competentes.

Mas há, também erros de método, ou de conceitos ou outros erros de comportamento.

Demais problemas com Metas Smart – Mensurable.

1 – Falta de leituras dos potenciais reais dos negócios.

Esta leitura nunca é precisa e não há Treinamento para Empresas que possa ensinar à prever-se nada com exatidão. Prever com exatidão é utópico. A leitura potencial sempre orbitará entre dados. Por exemplo ao fechar um bom negócio com um cliente, sua organização poderá prever uma reposição programada entre R$ X,00 e R$ Y,00 mensalmente, ou trimestralmente. Desta forma poderá traçar uma meta próxima destes números, porém nunca com exatidão. Neste momento entram no cenário as projeções, as análises técnicas, estatísticas e profissionais, por muitas vezes, a própria consulta com o cliente é um recurso inteligente para a elaboração de metas.

Quando acontece a exatidão, é por mera circunstancialidade. Quando não se tem instrumentos para que uma leitura, minimamente verossímil, aconteça, esta soma de erros acaba por tornar-se um enorme buraco a revelar-se no cumprimento da meta.
O que vemos como posturas pouco maduras é que, ou faz-se a soma dos valores máximos, ou faz-se a soma dos valores mínimos. Uma postura muito primária que infla as metas ou as esvazia. Aqui é o erro consciente sendo construído pelo profissional menos preparado.

Os mais maduros e atentos, fazem a somas das médias, o que diminui bem o erro.

Mas não é somente isto, há de se considerar ajustes de preços, variações setoriais, substituições tecnológicas, entrada de novos players, saída de players, projetos novos etc..
Mas isto dá um certo trabalho e para evitá-lo, algumas organizações preferem o risco das projeções sem muita consistência fática, e acabam por tornar a mensuração uma luta de argumentos e posicionamentos contraditórios. Quando as metas não vão se confirmando começa a caça às bruxas culpadas pelos erros, uma constante em muitas organizações que só gera stress e desgastes e acaba por penalizar a própria organização.

E para tristeza de todos, um problema gerado, exclusivamente por quem irá sofrer com ele.

2 – Prospecções consideradas metas.

Prospecção não pode entrar numa meta quantitativa de negócios à serem realizados. Prospecção, não passa de prospecção. A prospecção por novos negócios acaba por ser uma consequência de relacionamentos dentro do próprio nicho ao qual a empresa pertence, esta é a percepção da maioria. O que acaba por fazer com que os mesmos players acabem por prospectar os mesmos negócios, muitas vezes. Esta é uma das características de ambientes híper-competitivos e não há como escapar dele, pelo menos no momento.
Neste caso a prospecção acaba por esbarrar na capacidade de reação de outros players perante a sua organização, o que faz com que as prospecções não possam ser consideradas na composição de metas, pelo menos neste momento em que são, como que um jogo de xadrez. Um erro clássico já alertado por diversas Empresas de Treinamento Empresarial, é a inserção de negócios em prospecção no mesmo grupo de seus stake-holders. Se fizer isto, a organização está jogando as suas metas no mesmo tabuleiro das expectativas.

Como as organizações mais maduras resolveram esta questão com inteligência?

Elaborando metas de prospecção descoladas das metas financeiras ou quantitativas relativas ao que a organização compõe na meta principal. Simples e efetivo, mas ainda não adotada por muitas organizações contemporâneas.
Uma conta, ou um potencial, só é inserido nas metas financeiras, quando vencida a etapa da prospecção. Passa-se, então à mensurar-se o que é real e não expectativa. Nesta etapa é possível um planejamento de ações mais consistente, amparado em dados. Um bom e atualizado Treinamento de Vendas já prevê métodos para isto.

3- Busca de Negócios fora do nicho.

Menos comum, mas ainda encontramos com alguma frequência. Houve um tempo em que focar em nichos era uma estratégia corporativa fundamental, e ainda é. Mas a híper-competição trouxe a necessidade das organizações olharem para fora de seus nichos e procurarem por novos negócios. Algumas organizações não tem procedimentos claros para tal. Negócios fora dos nichos podem ser extremamente lucrativos.
Conceitualmente Nichos proporcionam volume e perenidade.
Outsiders ou os “Fora de Nicho costumam proporcionar lucratividade porém, muitas vezes, não proporcionam volume e perenidade, além de outras dificuldades de planejamento.
Se uma organização não tem desenvolvido um método para a sua elaboração de metas que considere estes potenciais, não deve mesmo considera-los em suas metas. Seria um jogo muito perigoso, impreciso e aumentaria sobremaneira os erros estatísticos. Esta é a orientação do Treinamento de Vendas mais consciente. Porém esta organização deve considerar que, eventuais negócios fora de nicho podem impactar, e muito, nos resultados, mesmo sendo negócios pontuais, as famosas vendas-spot. Pode, também, dar uma percepção errada de que a organização está bem posicionada no seu nicho, por atingirem as metas, quando uma parte importante delas vieram de stake-holders fora de nicho.
A atenção é esta possibilidade é muito importante.

4 – Excesso de otimismos ou medo.

Profissionais motivados e menos maduros, neste momento, podem ser um problema. Inflam as metas por excesso de otimismos, por esta razão é que o questionamento natural da gestão deve ser uma constante. Para uma correta busca de falhas, é necessário um questionamento fático, que procura as fontes dos dados, que procura identificar a fonte das leituras e saber separar o que é consistente ou que é mera animação.

Há também o medo de não se atingir metas e sofrer retaliações/punições de gestores da organização, mas isto só mostra a péssima qualidade de gestores que :

  • Não tem um relacionamento de confiança com o staff sob sua responsabilidade e não sabem como construí-lo.
  • Não prepararam colaboradores para produção de metas que, os próprios colaboradores possam confiar, desta forma podendo torná-las fáticas, transmitindo-as à organização.
  • Não sabem, não souberam realizar e não interessam-se no devido e necessário questionamento lógico para o escrutínio das metas, querem apenas a meta cumprida, mas também não sabem como, como consequência destas inabilidades, um relacionamento baseado em pressões e dissimulações mútuas.

Ainda há casos, que detectamos, de organizações que nutrem um sistema meritocrático ou de premiações que induzem os colaboradores a entregarem, exclusivamente o suficiente para a recompensa e muitas vezes, represando negócios que poderiam acontecer.

5 – Falta de suporte estatístico e treinamento adequado.

Como mencionamos no Treinamento de Vendas, se não há sistemas e métodos adequados para um suporte estatístico consistente e o devido treinamento de quem irá tratar destes dados, a única saída é adotar como ponto de partida o que conhecemos e que seja mais recente, mesmo que não exista mais ou seja, os números do ano anterior. Não devem ser desconsiderados, mas não reavaliá-los criteriosamente é imaturidade e risco.
Sua análise é importante para a construção de metas, mas não determina seu ponto de partida, os fatos, sempre os fatos mostram isto todos os dias para as organizações. Porém como muitas organizações não tem mais recursos estatísticos, sistemas e capacitação profissional para mais, partem daqui mesmo.

É ruim, pois induzirá a inúmeros erros, mas é melhor do que nada, é melhor do que não ter nenhum ponto de partida. Esteja, porém, consciente de que seu ponto de partida já é um erro estratégico e deverá realizar esforços para que sistemas de informação sejam criados para corrigirem estes erros no futuro. Neste momento a organização deverá escolher o que é menos ruim, por falta de desenvolvimento estratégico, de pessoas e de sistemas.

De sofrimento em sofrimento e de erro em erro, a organização acabará abrindo os olhos que o jogo se ganha também fora do campo, na hora do estudo, do planejamento e da preparação dos jogadores.

Nesta etapa elaboramos sobre os erros mais graves. É uma etapa que exige uma expertise particular da organização relativamente ao seu negócio. A capacitação, tanto técnica quanto comportamental, e o alinhamento ético pesam muito nesta etapa.
Sabemos que não é fácil a correção de tudo o que foi exposto, mas deverá ser um esforço organizacional constante, somente assim é que colaboradores e gestores terão posturas mais maduras e nutrirão, em seus relacionamentos, a preparação e procedimentos que os aproximem de estados excelentes de atuação e da mensuração de suas metas.

Próxima publicação A – Achievable, logo abaixo verá o link para as publicações que serão sequência desta construção, desta forma poderá seguir o roteiro em ordem cronológica.



Objetivas, claras, precisas e identificáveis através de leituras.
Sem margens de dúvidas para questionamentos de sua veracidade e possibilidade, caso contrário, não passam de expectativas.



Quantificáveis na unidade que corresponde aos objetivos da organização.
Fáticas, aferição baseada em leituras precisas, dados estatísticos, expertise profissional e validação coletiva por pessoas habilitadas.


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